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Briefing

Auswirkungen von Corona auf Bonussysteme

Viele Unternehmen haben Ende letzten oder Anfang diesen Jahres Bonusziele für den Vorstand gesetzt, deren Erreichung sich vor dem Hintergrund der Corona-Krise bereits jetzt als unrealistisch erweist. Die Aufsichtsräte der betroffenen Unternehmen stehen deshalb vor der Frage, ob sie die Bonusziele für den Vorstand anpassen, um den Leistungsanreiz der Bonuszusage aufrecht zu erhalten. Bei der Entscheidung über Zielanpassungen sind allerdings verschiedenen, insbesondere rechtliche Schranken zu beachten.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex für börsennotierte Unternehmen empfiehlt nachträgliche Zieländerungen im Bonussystem auszuschließen. Hat das Unternehmen in seiner letzten Entsprechenserklärung angegeben, dass es dieser Empfehlung folgen will, muss eine Kodexabweichung erklärt werden, wenn die Ziele dennoch angepasst werden.

Die großen Proxy Advisor haben sich noch nicht zur nachträglichen Änderung von Bonuszielen im Kontext der Corona-Krise positioniert, stehen aber nachträglichen Zieländerungen allgemein skeptisch gegenüber. Solange die künftige Position der Proxy Advisor unklar ist, läuft eine Änderungen von Bonuszielen deshalb Gefahr, in der nächsten Hauptversammlung Kritik auszulösen.

Im Bankensektor, in dem Bonussysteme – auch für Mitarbeiter unterhalb der Organebene – besonders streng reguliert sind, sind nachträgliche Zieländerungen nach den einschlägigen Regularien nur im Falle von Änderungen der Geschäfts- und Risikostrategie zulässig. Änderungen aus anderen Gründen können, müssen aber auch mit der Aufsicht abgestimmt werden, und zwar frühzeitig. Je später im Jahr die Zieländerung erfolgt, desto unwahrscheinlicher ist eine Zustimmung der Aufsicht, weil der erzielbare Verhaltensanreiz mit zunehmendem Zeitablauf abnimmt.

Besondere Schwierigkeiten werfen sog. Long Term Incentives auf, bei denen die Erfolgsmessung sich über einen Zeitraum von mehreren Jahren erstreckt. Weil derzeit nicht absehbar ist, wie die Corona-Krise sich in der Zukunft auswirken wird, fehlt es an einer verlässlichen Entscheidungsgrundlage dafür, wie gegebenenfalls eine Anpassung erfolgen soll. Möglicherweise erholen sich die Märkte und das wirtschaftliche Gesamtumfeld in dem verbleibenden Bemessungszeitraum, so dass eine Zieländerung ihrerseits zu unerwünschten Verzerrungen führen würde.

Sieht das Bonussystem – heute eher selten – die Gewährung von Aktienoptionen vor, die durch ein bedingtes Kapital unterlegt sind, kommt ein sog. Repricing, also eine Herabsetzung der Ausübungshürde in Kombination mit einer Herabsetzung des Ausübungspreises nur in den Grenzen des Hauptversammlungsbeschlusses zur Schaffung des bedingten Kapitals in Betracht. Entsprechendes gilt für das alternativ in Betracht kommende sog. Cancelling und Reissuing, also die Ersetzung bereits begebener Aktienoptionstranchen durch neue Tranchen, die anderen Konditionen unterliegen. Hier stellt sich – neben steuerlichen Themen - zusätzlich die Frage, ob die bereits zurückgelegten Zeiten der Wartefrist unter den abgelösten Optionen auf die Wartefrist unter den neuen Optionen angerechnet werden können.

Nicht zuletzt muss eine Änderung von Bonuszielen auch unter dem Gesichtspunkt der Kommunizierbarkeit innerhalb der Belegschaft und in der interessierten Öffentlichkeit abgewogen werden. Wenn das Unternehmen in eine Krise gerät, mitunter sogar Arbeitsplätze abgebaut werden müssen, werden unverändert hohe Bonuszahlungen an das Management häufig als unangebracht wahrgenommen.

Börsennotierte Unternehmen werden das Thema Flexibilität auch im Rahmen der Überarbeitung ihrer Bonussysteme anlässlich des Inkrafttretens des ARUG II und des neuen Corporate Governance Kodex in den Blick nehmen wollen – und sorgfältig bedenken, weil das Bonussystem künftig der Hauptversammlung zur Billigung vorgelegt werden muss. Abweichungen von dem vorgelegten Bonussystem sind dann nur noch möglich, wenn dies im Interesse des langfristigen Wohlergehens der Gesellschaft notwendig ist und das Bonussystem das Verfahren für Abweichungen sowie die Bestandteile des Vergütungssystems, von denen abgewichen werden kann, benennt.

Gestaltungsansätze zur Schaffung von Flexibilität gibt es zahlreiche. Beispielsweise kann verstärkt auf relative Erfolgsziele abgestellt werden, die nicht an absolute Zielgrößen, sondern an die relative Leistung im Vergleich zum Wettbewerb anknüpfen. Das Risiko eines vollständigen Bonusausfalls kann durch eine Herabsetzung des Cut-Offs, bei dessen Unterschreitung kein Bonus mehr gezahlt wird, vermieden werden. Ermessenselemente, insbesondere in Verbindung mit qualitativen, nicht Kennzahlen basierten Erfolgszielen, zum Beispiel sog. ESG Zielen (Environmental Social Governance-Ziele) können zusätzliche Flexibilität schaffen. Nicht zuletzt können sog. Modifier-Regelungen, die eine diskretionäre Erhöhung oder Absenkung der Bonuszahlung innerhalb bestimmter Grenzen ermöglichen (häufig +/- 20%), helfen, unvorhergesehene Entwicklungen zu bewältigen.